2012-03-24 13:25:00.0
浏覽：350
浏覽：350
一、地産(chǎn)企業成本控制基本要點
成本控制就是在項目的開發過程中(zhōng)，對全部成本構成進行規劃和控制，從而實現企業的利潤最大化。
1、成本組成要素
一般情況下，房地産(chǎn)開發項目成本就其用(yòng)途大緻可(kě)分(fēn)為(wèi)八項費用(yòng)：土地費用(yòng)、前期費用(yòng)、建安(ān)費用(yòng)、配套費用(yòng)、财務(wù)費用(yòng)、銷售費用(yòng)、服務(wù)費用(yòng)、管理(lǐ)費用(yòng)。這八項費用(yòng)的支出又(yòu)涉及到了策劃、規劃、設計、施工(gōng)、銷售和物(wù)業管理(lǐ)六個過程的環節。具(jù)體(tǐ)表現如下表所示：
房地産(chǎn)開發成本組成要素
|
要素類型
|
主要内容
|
|
土地
出讓金
|
包括土地出讓金、拆遷費用(yòng)、土地評估費、土地交易費等。
|
|
前期
工(gōng)程費
|
包括規劃、設計、項目可(kě)行性研究、水文(wén)地質(zhì)勘察、測繪、"三通一平"等支出。
|
|
建築安(ān)
裝(zhuāng)工(gōng)程費
|
包括企業以發包方式支付給承包單位的建築安(ān)裝(zhuāng)工(gōng)程費和以自營方式發生的建築安(ān)裝(zhuāng)工(gōng)程費。
|
|
基礎
設施費
|
包括開發小(xiǎo)區(qū)内道路、供水、供電(diàn)、供氣、排污、排洪、通訊、照明、保安(ān)、環衛、綠化等工(gōng)程發生的支出。
|
|
公(gōng)共配套設施費
|
包括不能(néng)有(yǒu)償轉讓的開發小(xiǎo)區(qū)内公(gōng)共配套設施發生的支出。
|
|
開發間接費用(yòng)
|
企業所屬直接組織、管理(lǐ)開發項目發生的費用(yòng)，包括工(gōng)資、職T福利費、折舊費、修理(lǐ)費、辦(bàn)公(gōng)費、水電(diàn)費、勞動保護費等。
|
|
銷售、
推廣費用(yòng)
|
房地産(chǎn)開發企業銷售部門以及代理(lǐ)機構在銷售開發産(chǎn)品或提供勞務(wù)等過程中(zhōng)發生的各項費用(yòng)。包括産(chǎn)品在銷售過程中(zhōng)所發生的銷售中(zhōng)心建設費、樣闆房裝(zhuāng)修費、現場包裝(zhuāng)、銷售資料、廣告宣傳費、推廣活動等所有(yǒu)費用(yòng)。代銷手續費。銷售服務(wù)費等。
|
|
财務(wù)費用(yòng)
|
财務(wù)費用(yòng)是指在開發經營過程中(zhōng)通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息及其他(tā)費用(yòng)等。
|
|
稅費
|
稅費包含兩個部分(fēn):一部分(fēn)是稅收，與房地産(chǎn)開發建設有(yǒu)關的稅收，包括營業稅、城市維護建設稅和教育費附加、房産(chǎn)稅、城鎮土地使用(yòng)稅、耕地占有(yǒu)稅、土地增值稅、契稅、企業所得稅、印花(huā)稅等;另一部分(fēn)是行政性費用(yòng)，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地産(chǎn)開發企業收取的費用(yòng)。包括征地管理(lǐ)費、商(shāng)品房交易管理(lǐ)費、開發管理(lǐ)費等。
|
2、成本控制七大原則
3、成本控制六大重要節點
|
節點
|
所占比例
（以深圳地區(qū)例）
|
控制方法
|
|
土地
成本
|
約占項目總成本的
35%——40%
|
完成土地交易後，該成本一般不會再變，因此控制的關鍵在于事前準确的成本分(fēn)析和防範文(wén)地及付款風險。
|
|
前期
費用(yòng)
|
約占項目總成本的
2%——3%
|
重點要控制設計費。設計費的高低與支付要與設計質(zhì)量挂勾，要在保證設計質(zhì)量的條件下限制結構鹼含量、鋼筋含量、安(ān)裝(zhuāng)材料、設備等;要在滿足建築功能(néng)、效果的前提下控制好裝(zhuāng)飾材料的檔次和價格。
|
|
工(gōng)程
成本
|
約占項目總成本的
45%——50%
|
工(gōng)程成本控制一定要從确定成本目标開始就嚴格管理(lǐ)，地産(chǎn)公(gōng)司根據其有(yǒu)關管理(lǐ)制度進行工(gōng)程管理(lǐ)，如監理(lǐ)、招标、合同生成、簽證手續、确認樣闆等規程。關鍵是對設計變更、現場變更及公(gōng)司領導要求的變更要做好事前成本測算。
|
|
營銷
成本
|
約占項目總成本的
5%——80%
|
主要通過建立廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體(tǐ)制進行管理(lǐ)。要根據項目的特點及時調整銷售策略及相應費用(yòng)來謀求降低費用(yòng)而提高銷售業績。
|
|
管理(lǐ)
成本
|
約占項目總成本的
2%——3%
|
控制管理(lǐ)成本主要是要全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目開發間接進行監控，如提高工(gōng)作(zuò)效益、減少行政後勤浪費等。
|
|
财務(wù)
成本
|
約占項目總成本的
6%——8%
|
如采用(yòng)合理(lǐ)安(ān)排資金計劃争取稅收優惠、合法延緩支付等方法手段來降低财務(wù)成本。
|
二、知名(míng)地産(chǎn)企業成本控制策略解析
1、萬科(kē)成本控制策略：細節控制
萬科(kē)的成本控制是環環相扣的。規範的制度體(tǐ)系使萬科(kē)各個部門分(fēn)工(gōng)細緻，責任明确，内部很(hěn)少看到繁冗的請示彙報，提高了工(gōng)作(zuò)效率，降低了内部交易成本。
（1）細節控制節點
從程序上來看，萬科(kē)的成本控制體(tǐ)系首先從前期立項開始，貫穿整個地産(chǎn)開發過程成本控制深入到各個細枝末節（如下圖所示）。
|
控制節點
|
控制内容
|
控制手段
|
負責部門
|
|
項目
定位成本
|
目标合同價;目标設計變更費用(yòng);目标現場簽證費
|
提出并報管理(lǐ)公(gōng)司批準确定各項目的目标設計目标設計變更費用(yòng)、目标現場簽證費用(yòng)
|
成本
管理(lǐ)部門
|
|
确認費用(yòng)限額
|
|||
|
規劃
設計成本
|
每平方米鋼筋、砼含量、項目的施工(gōng)圖預算;屬設計質(zhì)量産(chǎn)生的變更費用(yòng)
|
每平方米鋼筋含量低于目标鋼筋含量；每平方米砼含量低于目标砼含量；項目的施工(gōng)圖預算不超過目标合同價；屬設計質(zhì)量産(chǎn)生的實際變更費用(yòng)設計變更費用(yòng)不超出目标設計變更費用(yòng)
|
工(gōng)程設計部
|
|
施工(gōng)
階段成本
|
組織招标
|
與中(zhōng)标單位簽定的合同價不得高于目标合同價
|
采購(gòu)部
|
|
設計變更
|
因設計質(zhì)量引起變更時，成本控制部2天内核算出此次變更産(chǎn)生的費用(yòng)增、減值。因甲方原因提出變更時，規劃設計部應作(zuò)出設計變更方案，經成本控制部估價後，成本增加2萬元以下的需經設計總監批準;2一5萬元需經總經理(lǐ)批準;5萬元以上的需報管理(lǐ)公(gōng)司批準，批準後由設計院正式出具(jù)設計變更單下發實施
|
設計部
|
|
|
施工(gōng)現成簽證
|
現場簽證費用(yòng)不超出目标簽證費用(yòng)。"正常類"簽證 i必須先定價1估價1再實施;"持急類"現場簽證邊施 ;工(gōng)邊洽談但必須在開工(gōng)後10天内辦(bàn)妥全部手續 ;
|
項目部
|
|
|
材料
及設備
采購(gòu)成本
|
選型
|
施工(gōng)所用(yòng)的各項材料的選型應在招标前确定
|
設計部
|
|
材料供應方式
|
先确定材料供應方式，通過招标确定相關費用(yòng)
|
采購(gòu)部
|
|
|
材料計劃
|
與工(gōng)程進度配合
|
項目部
|
|
|
材料性價比
|
日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。必須招投标的材料設備要制定招投标計劃。不需要招投标的材料設備，采用(yòng)三家以上廠家報價選擇
|
成本部
|
|
|
銷售成本
|
營銷方案
|
确定費用(yòng)目标總額
|
銷售部
|
|
根據各種相關因素确定具(jù)體(tǐ)計劃和費用(yòng)
|
|||
|
營銷現場費用(yòng)
|
銷售人數控制；銷售工(gōng)作(zuò)進度控制；獎勵辦(bàn)法控制；現場銷售器具(jù)費；賣場、現場包裝(zhuāng)費；銷售模拟費用(yòng)；宣傳資料及禮品費；展銷費等控制。
|
||
|
媒體(tǐ)選擇
|
媒體(tǐ)及廣告代理(lǐ)公(gōng)司信息收集和分(fēn)析比較、評審
|
||
|
銷售成本
|
樣闆房裝(zhuāng)修
|
市場信息收集;制定裝(zhuāng)修目标成本總額;材料回收保管和再利用(yòng)
|
設計部
銷售部
物(wù)業公(gōng)司
|
|
工(gōng)程
預算成本
|
乙方預算内容的審查
|
注意報價拆分(fēn)、施工(gōng)方法、報價及招标方法不同會影響成本的問題
|
成本部
|
|
鋼筋用(yòng)量
的核實
|
選擇并委托現場管理(lǐ)經驗豐富、職業道德(dé)良好、工(gōng)作(zuò)認真負責工(gōng)程造價咨詢公(gōng)司進行鋼筋量計算工(gōng)作(zuò)
|
||
|
價差的調整
|
嚴格執行合同中(zhōng)價差調整方法，及時跟蹤價格（材料、人工(gōng)、費用(yòng)）變化情況，當價格出現異常波動時，應立即與相關單位商(shāng)量對策
|
||
|
洽商(shāng)、變更的費用(yòng)控制
|
工(gōng)程部、項目部組織各專業共同審圖，實行專業負責制；甲方對圖紙做出重大修改前，應進行方案經濟比較；現場簽證中(zhōng)，應明确發生費用(yòng)的原因和責任。
|
設計工(gōng)程部
|
|
|
期間
費用(yòng)成本
|
财務(wù)費用(yòng)
|
制定年度資金計劃，資金占壓費用(yòng)與控制。
|
财務(wù)部
|
|
制定工(gōng)程年度付款計劃。
|
工(gōng)程部
|
||
|
制定年度銷售計劃，管理(lǐ)銷售回款。
|
銷售部
|
||
|
人工(gōng)費用(yòng)
|
依據總部人事部有(yǒu)關規定确定工(gōng)資總額；依據國(guó)家和公(gōng)司有(yǒu)關規定确定加班補助及其他(tā)費用(yòng)與出差補助；依據獎優懲劣的政策确定獎金額。
|
财務(wù)部
|
|
|
行政管理(lǐ)費用(yòng)
|
通訊費用(yòng)實行限額報銷；車(chē)輛交通費用(yòng)實行油料歸口管理(lǐ)；過路費、過橋費、停車(chē)費、養路費實報實銷管理(lǐ)；維修費、保養費事前審批。
|
總辦(bàn)與财務(wù)部
|
|
|
物(wù)業管理(lǐ)
成本
|
委托物(wù)業管理(lǐ)
|
就未銷售的商(shāng)品房、地産(chǎn)公(gōng)司辦(bàn)公(gōng)室、職工(gōng)宿舍、樣闆間等與物(wù)業公(gōng)司簽定委托管理(lǐ)協議。
|
客戶服務(wù)部
|
|
資産(chǎn)委托經營
|
就康樂中(zhōng)心、幼兒園、班車(chē)與物(wù)業公(gōng)司簽定委托經營合同。
|
（2）細節控制的部門配置優化
1）預算部升級為(wèi)成本管理(lǐ)部
2）财務(wù)部職能(néng)升級
3）成本管理(lǐ)中(zhōng)心組織架構
小(xiǎo)結
1999年，萬科(kē)引入目标成本管理(lǐ)方法，設立成本管理(lǐ)中(zhōng)心。萬科(kē)就把與成本管理(lǐ)有(yǒu)關的職責理(lǐ)順為(wèi)三點:
第一，成本管理(lǐ)部負責對成本進行管理(lǐ);
第二，财務(wù)管理(lǐ)部負責對利潤狀況進行管理(lǐ);
第三，銷售部負責對銷售狀況進行管理(lǐ)等。
大的框架基本成形之後，再結合設計、工(gōng)程等專業技(jì )術支持部門，整個系統就可(kě)以有(yǒu)機地棉合起來，形成萬科(kē)特有(yǒu)的 "成本管理(lǐ)中(zhōng)心"。
2、富力成本控制策略：企業戰略選擇、占領産(chǎn)業鏈和确保産(chǎn)業運行速度
"管理(lǐ)看萬科(kē)，成本看富力。"在中(zhōng)國(guó)地産(chǎn)界，富力地産(chǎn)一直以其卓越的成本控制能(néng)力成為(wèi)行業的翹楚。富力通過三種策略達到其成本控制。
(1)企業戰略選擇
富力一直保持良好成本控制能(néng)力的另一關鍵因素在千企業戰略的選擇。
1）初期的舊城改造戰略
富力是靠舊城改造起家的。雖然相對千新(xīn)城建設，舊城改造在前期面臨許多(duō)拆遷難題，但由千 "舊城改造"既符合政府的發展思路，又(yòu)指為(wèi)市民(mín)締造扁好的生活環境，産(chǎn)生一個多(duō)赢的格局，很(hěn)容易得到政府的支持。而對富力來講，由千舊城改造相對地價便宜，且無需建設過多(duō)的社區(qū)配套設施，從而為(wèi)企業省下很(hěn)多(duō)的成本。
這一戰略的另外一個結果是，在當時各大地産(chǎn)商(shāng)紛紛熱衷新(xīn)城大盤開發，對舊城改造不屑一顧時，大智若愚的富力有(yǒu)效避開了競争對手，獲得了發展空間和産(chǎn)品價格上的優勢。
2）後期的城市化空間發展戰略
到後期，富力又(yòu)沿城市化發展軌迹，将項目發展的重心移到廣州市正在大力建設中(zhōng)的珠江新(xīn)城。
富力一直以來堅持的企業發展方向和貫徹的企業成長(cháng)線(xiàn)索，是伴随城市建設和城市化同步發展或适度超前。善于把握城市化為(wèi)企業所帶來的發展機遇，是富力的一個重要戰略。
(2)占領産(chǎn)業鏈
富力地産(chǎn)在産(chǎn)品開發過程中(zhōng)，上下遊"通吃"，産(chǎn)業鏈相當長(cháng)。作(zuò)為(wèi)一個集房地産(chǎn)設計、開發、工(gōng)程監理(lǐ)、銷售、物(wù)業管理(lǐ)、房地産(chǎn)中(zhōng)介等業務(wù)為(wèi)一體(tǐ)的大型企業集團，富力擁有(yǒu)國(guó)家建設部頒發的一級開發資質(zhì)、甲級設計資質(zhì)、甲級工(gōng)程監理(lǐ)資質(zhì)、一級物(wù)業管理(lǐ)資質(zhì)，及一級房地産(chǎn)中(zhōng)介資質(zhì)。從選址、購(gòu)地、策劃、設計、工(gōng)程、銷售到物(wù)、業任務(wù)。
占領産(chǎn)業鏈一方面降低了成本，另一方面節約了時間，提高了項目運作(zuò)的速度和資本運作(zuò)的速度，同時保證了産(chǎn)品的質(zhì)量。
(3 )确保産(chǎn)業運行速度
富力地産(chǎn)特點表現為(wèi)動作(zuò)較快，包括政府的手續、施工(gōng)的進度及小(xiǎo)區(qū)環境的同步建設，都能(néng)夠快速地完成。
由于快速的運行速度提高了各産(chǎn)業鏈之間的效率，提高了資金的周轉速度，從而使富力設備成本、人力成本及财務(wù)成本，保持在一個較低的水平，确保了企業利潤率的提升。
相關鏈接:富力産(chǎn)業運作(zuò)情況
|
時間
|
富力廣場當年征地，當年建設，當年銷售，在很(hěn)短的時間内，富力把一個污染嚴重的舊廠房變成一個占地幾十萬平方米的頂級樓盤。它的成功不僅奠定了富力在廣州地産(chǎn)界的地位，同時也創造了房地産(chǎn)開發史上最快的征地、建設及銷售奇迹。
|
|
1996年
|
富力一舉開發了富為(wèi)天朗明居、富力千梧花(huā)園、富力陽光美居、順意花(huā)園等多(duō)個樓盤。這些樓盤的快速建設及銷售，為(wèi)富力回籠了大量的資金，聚積了雄厚的實力，使其迅速脫穎而出。
|
|
2000-2001年
|
富力以32億元巨資投得中(zhōng)國(guó)有(yǒu)史以來最大的公(gōng)開招标地塊項目一一北京富力城。這一北京大佬們下注 "必虧無疑"的項目，富力以驚人的速度，實現當年簽合同，當年付款，當年蓋樓，當年賣樓，當年收錢。在北京被稱為(wèi)"廣州人刨造的奇迹"。
|
|
2002年3月
|
|
|
2004-2006年
|
2004年富力在廣州CBD中(zhōng)心珠江新(xīn)城才拿(ná)到的地塊，在2006年富力就有(yǒu) 3棟甲級寫宇樓、兩棟國(guó)際性酒店(diàn)建成。其中(zhōng)，在06年6月26日，富力地産(chǎn)旗下珠江新(xīn)城富力中(zhōng)心、廣州富力麗思·卡爾頓酒店(diàn)及廣州富力君悅大酒店(diàn)同時封頂，再次創造業界奇迹。
|
3、恒大成本控制策略：環節監控
恒大的成本控制戰略為(wèi)成本目标計劃管理(lǐ)、合同管理(lǐ)、采購(gòu)及招投标管理(lǐ)等多(duō)個層面，重點是在各個環節的監控方面創新(xīn)管理(lǐ)。
(1)組織架構控制：設立管理(lǐ)監察中(zhōng)心
恒大管理(lǐ)監察中(zhōng)心下設合同履約監察部、綜合監票部、财務(wù)審計部、綜合計劃部、全面質(zhì)量管理(lǐ)辦(bàn)公(gōng)室、合同管理(lǐ)部等職能(néng)部廣]，負責企業的合同審計及履行、成本計劃監控、工(gōng)程質(zhì)量控制等。
在恒大，每個項目都要制訂項目總體(tǐ)成本計劃、項目管埋實施計劃、資全計劃、設備材料計劃等，建立與項目特點相匹配的項目管理(lǐ)流程，根據項目節點計劃進行成本和質(zhì)量的監控，凡是成本約衷不到位的，相關項目責住人都将受到問責。
（2）合同管理(lǐ)控制：嚴密的合約管理(lǐ)體(tǐ)系
合同管理(lǐ)是恒大成本管埋的另一大特色。
1）合同管理(lǐ)的出發點
建立科(kē)學(xué)嚴密的合約管理(lǐ)體(tǐ)系，既經濟又(yòu)合理(lǐ)地控制使用(yòng)資金，最大限度節省成本、降低合同風險，是恒大合同管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的出發點。
2）合同管理(lǐ)的内容
恒大的合同前的談判、議價、合同條款審核、風險險評估與規避，以及合同簽署後的蔔埋等各大層面，為(wèi)該集團在成本多(duō)種合同模闆種，每種模闆的内容、形式都不同。
恒大與外部合作(zuò)單位簽署的各種合同，"康潔條款。是其中(zhōng)必不可(kě)少的一項。通過廉潔條款，坊範和化解了合同風儉，更使暗箱操作(zuò)、内部入控制無所遁形，企業采購(gòu)成本和其他(tā)管埋成本也随之大幅下降。
（3）采購(gòu)管理(lǐ)控制：招标采購(gòu)成本控制
招标采購(gòu)成本是企業成本控制的重要一壞。
1）成立招标中(zhōng)心
恒大成立招标中(zhōng)心，嚴格執行物(wù)品采購(gòu)的 "三個三"制度，原材料采購(gòu)由三組采購(gòu)大員通過調查比價，分(fēn)别提出三種方案，最後通過綜合比較，由集團招投标委員會拍闆塊定中(zhōng)标善。此外，企業還有(yǒu)施工(gōng)隊伍招标、工(gōng)程決算審計等規章制度，以保障采購(gòu)的透明，降低管理(lǐ)成本。
2）成立自主的配送部門
恒大成立自主的配送部門，每批産(chǎn)品的采購(gòu)，都統一組織，并将選好的裝(zhuāng)修材料直接運到施工(gōng)現場，節省了中(zhōng)間流通環節的時間和成本。
3）與國(guó)内外知名(míng)品牌供應商(shāng)簽訂長(cháng)期直供協議
在集中(zhōng)采購(gòu)的基礎上，恒大地産(chǎn)集團還與數十家國(guó)内外知名(míng)品牌供應商(shāng)簽訂長(cháng)期直供協議，以聯盟的形式與各大品牌供應商(shāng)形成良性互動關系。
此舉減輕了企業資金周轉的壓力，也為(wèi)置業者提供了更有(yǒu)質(zhì)量保障的産(chǎn)品。成立聯盟以後，原材料的采購(gòu)成本同比下降26%左右。
(4)工(gōng)程管理(lǐ)控制 :工(gōng)程預決算審計制度工(gōng)程預決算審計制度也是恒大工(gōng)程成本控制的亮點之一。
工(gōng)程預決算審計制度也是恒大工(gōng)程成本的亮點之一。
為(wèi)了控制工(gōng)程項目造價，研發中(zhōng)心在項目設計之初就把成本預算融入研發工(gōng)作(zuò)中(zhōng)，負責工(gōng)程的工(gōng)科(kē)測量師對項目的施工(gōng)過程進行動态程序監控管理(lǐ)，并進行詳細、嚴密的工(gōng)程量計算，計算底稿收存并由其他(tā)工(gōng)作(zuò)人員進行兩遍檢查及部門經理(lǐ)簽字認可(kě)。
三、提高地産(chǎn)企業成本控制水平的重要法寶
1、提高地産(chǎn)企業成本控制水平的舉措
舉措一:企業必須制定"成本戰略"
所謂成本戰略，就是通過低成本赢得市場。在過去的相當長(cháng)時間裏，由于房地産(chǎn)企業利潤較好，且進入門檻較低，房地産(chǎn)企業更多(duō)處于粗放經營狀态。但現在情況不同了，新(xīn)政對地産(chǎn)企業成本控制提出了更高要求，企業隻有(yǒu)精(jīng)細化經營，并将成本控制上升到戰略層面，方能(néng)立足市場。
舉措二：建立完善的成本管理(lǐ)制度
要想較好地降低生産(chǎn)成本，就要進行嚴格的成本管理(lǐ)，制定科(kē)學(xué)的管理(lǐ)程序和方法，努力提高企業的整體(tǐ)管理(lǐ)水平，并将成本控制意識滲透到每個員工(gōng)之中(zhōng)。
舉措三：注重市場手段在成本控制中(zhōng)的運用(yòng)
由于房地産(chǎn)開發周期長(cháng)、流程多(duō)，前期的市場研究與規劃是控制成本的關鍵。同一個項目，在不同時期、不同公(gōng)司運作(zuò)、不同産(chǎn)品定位都會産(chǎn)生不同的利潤結果。因此，必須注重市場手段在成本控制中(zhōng)的運用(yòng)。
舉措四 :提高企業的運行效率，降低财務(wù)成本
房地産(chǎn)開發占用(yòng)資金較大。就目前來講，多(duō)數企業都米用(yòng)自籌與貸款兩種方式進行融資。随着貸款利率的不斷提高，财務(wù)成本進一步加大。隻有(yǒu)實現快速銷售、快速回收，才是降低财務(wù)成本的最佳方法。這方面，富力地産(chǎn)為(wèi)行業提供了很(hěn)好的借鑒。
2、提高地産(chǎn)企業成本控制水平的關鍵點
關鍵點一 :項目前期成本控制
從技(jì )術層面上來說，房地産(chǎn)企業成本控制的關鍵在于項目前期成本控制。一個項目的建築結構可(kě)以采用(yòng)多(duō)種不同的方式，同樣包含有(yǒu)車(chē)位、主體(tǐ)結構、配套設施，但不同的結構帶來的成本差别很(hěn)大。
關鍵點二 :合理(lǐ)的進度安(ān)排
很(hěn)多(duō)企業重視預算，但忽視了資金的時間成本，這不利于整個降低項目成本。同時，在項目進度控制中(zhōng)，重要的不是單個子項目的進度或提前完成，而是各個項目在時間上都有(yǒu)合理(lǐ)的安(ān)排、搭配進行，以促進整個項目進度。
結束語
對于開發商(shāng)來說，企業運作(zuò)的極目的就是利潤最大化。所謂成本控制，準确地說，不是低成本戰略，而是資源利用(yòng)的高效率戰略。要達到利潤的最大化就要對公(gōng)司現有(yǒu)資源通過整合，最大限度挖掘項目潛在價值，發揮其最大效益，實現銷售收入的提高。
