2022年是集團破釜沉舟、背水一戰的一年，也是一個新(xīn)時代的開始。大家對這個問題認識理(lǐ)解還不夠全面。萬科(kē)常說五位一體(tǐ)變革，即戰略-機制-文(wén)化-組織-人，具(jù)體(tǐ)就是從戰略到組織再到人這三件事，通過機制、文(wén)化把戰略、組織、人串在一起。我先從這幾個方面談一談。

一、在戰略方面

外部環境的第一個特征是行業進入縮表出清階段。對房地産(chǎn)業來說，縮表出清就是去金融化。國(guó)家不允許房地産(chǎn)占用(yòng)過多(duō)金融資源，也不能(néng)允許居民(mín)因買房背負了高額的債務(wù)負擔，因為(wèi)這些金融資源沒有(yǒu)有(yǒu)效地支持實體(tǐ)經濟。去金融化是一個必然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開始給你吃糖感覺很(hěn)好，但吃多(duō)之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很(hěn)痛苦。這個時候已經嚴重依賴，沒有(yǒu)糖吃就會萎靡不振。

今年是背水一戰的一年，如何理(lǐ)解背水一戰？就是要麽死、要麽活，沒有(yǒu)中(zhōng)間狀态。能(néng)解決過去累積下來的包袱就有(yǒu)開始新(xīn)征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。潘艾敏的報告通過日本的案例已經告訴我們不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰。

外部環境另一個輸出是今年經濟工(gōng)作(zuò)會議提到的行業新(xīn)發展模式。預判下來，新(xīn)發展模式可(kě)以概括為(wèi)一個中(zhōng)心，三個基本點。一個中(zhōng)心，就是解決老百姓居住問題。三個基本點，或三個基本抓手，分(fēn)别是房住不炒、租購(gòu)并舉和人-地-房的匹配。房住不炒其實是“房住”和“不炒”兩個方面。對“房子是用(yòng)來住的”這個方面，政策可(kě)能(néng)會略有(yǒu)放松，因為(wèi)要切實解決居民(mín)的合理(lǐ)居住需求，對現有(yǒu)需求的一些過于嚴格的限制可(kě)能(néng)會略有(yǒu)放開。“不炒”是指盡管可(kě)能(néng)會放開部分(fēn)購(gòu)房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會保留，政府也有(yǒu)如稅收或限制出讓等方式管控投資投機。盡管“房住”可(kě)能(néng)會釋放一些需求，但今天還有(yǒu)這麽大量的需求嗎？去年買萬科(kē)房子的客戶年齡又(yòu)推遲了兩歲，而且随着需求不斷被滿足，總量也在不斷變小(xiǎo)。二是租購(gòu)并舉。租購(gòu)并舉固然對租賃住房是機會，但也意味着剛需購(gòu)房者可(kě)以在“租”和“購(gòu)”之間做選擇，會分(fēn)流買房子的需求。且即使租房需求增多(duō)也對沖不了開發業務(wù)賣房子規模的下降。同時，中(zhōng)國(guó)很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)城市房子便宜，供應又(yòu)多(duō)。它們不需要發展租賃。三是人、地、房之間的匹配關系可(kě)能(néng)改變。以前建設用(yòng)地指标的分(fēn)配和人口的分(fēn)布是不匹配的，人口流入的城市供應普遍不夠，地與房之間的關系也不匹配。比如深圳過往隻有(yǒu)大概20%左右的住宅用(yòng)地指标，而國(guó)外普遍是40%左右。在新(xīn)發展模式中(zhōng)，人-地-房之間的關系可(kě)能(néng)會有(yǒu)所改善。核心、主要城市的住房供應會增加，過去一些出于限購(gòu)等原因未被滿足的改善需求未來有(yǒu)釋放的可(kě)能(néng)。但大家要适應行業回歸民(mín)生屬性這個現實，不要指望價格上漲。

在上述一個中(zhōng)心三個基本點外，還有(yǒu)兩個重大變化，一是市場分(fēn)化會越來越明顯，二是行業規模開始萎縮。面對重大變化，我們也要做相應改變。比加投資方面需要進一步思考，面對市場分(fēn)化萎縮、利潤非常有(yǒu)限的時候，我們需要更高質(zhì)量的投資，要由過去均勻、分(fēn)散式的投資轉為(wèi)向市場表現更好、團隊操盤能(néng)力得到證明的地方集約化投資。如果有(yǒu)些地方确實做不好，可(kě)能(néng)就要整建制撤銷，收回番号。我們面對的項目越來越複雜，越是複雜局面越要堅守各項紀律。

二、組織方面

我們的組織面對市場萎縮後更加白熱化的競争，大家都想活下去，都會全力以赴，我們靠什麽赢？首先是我們如何一盤棋建設？原來西北區(qū)域專門在上海設立一個辦(bàn)事處招聘高能(néng)級人才。今天拉通來看，各區(qū)域真的需要建設那麽多(duō)的産(chǎn)品線(xiàn)，那麽多(duō)産(chǎn)品負責人嗎？今天看到張海介紹投資地圖，我們還需要每個公(gōng)司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？大家對宏觀政策理(lǐ)解能(néng)超過潘艾敏嗎？況且我們還有(yǒu)外部專業教授在協助研究。類似投拓、産(chǎn)品團隊都要一盤棋建設，面對激烈競争，我們沒有(yǒu)那麽多(duō)資源和精(jīng)力分(fēn)散發力。

其次，面對業務(wù)的此消彼長(cháng)，我們組織如何适配。傳統的開發業務(wù)在萎縮，組織面對業務(wù)規模萎縮的局面卻隻回應做加法。經營性業務(wù)要“長(cháng)”，我同意；開發業務(wù)中(zhōng)6-8級的複雜項目要“長(cháng)”，我也同意。但“消”的部分(fēn)呢(ne)？沒有(yǒu)人提出在我們傳統業務(wù)萎縮的情況下，與“長(cháng)”對應的“消”如何解決。該“長(cháng)的可(kě)以”長(cháng)，而且必須要“長(cháng)”，但該”消“的也要”消“。我再舉首席客戶官例子，剛開始每個單位設一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官。現在精(jīng)簡到14個人，雖然人數大大減少但從專題報告質(zhì)量來看，比65個人好得多(duō)，因為(wèi)更專業了。14個人更容易配合了，更容易開會讨論問題了。此前多(duō)出來的51位同事被分(fēn)解到了其它部門中(zhōng)，也就是說我們做一個事情招一些人來，後來雖然不合适、或者有(yǒu)調整但也還留在這裏，所以業務(wù)的此消彼長(cháng)必然件随着組織适配調整。

第三個問題，面對行業到了黑鐵時代，我們怎麽找到新(xīn)的錨定點？我們薪酬體(tǐ)系建立什麽新(xīn)的錨定點，我們還是錨定在黃金時代的體(tǐ)系嗎？剛才解凍、祝總都提到，今年大家的收入肯定是大幅下調。當然組織的錨定點，大家不要以為(wèi)隻是收入，這個新(xīn)的錨定點，我們方方面面都要建立新(xīn)的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相适應。我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新(xīn)的錨定點之後再出發，否則擺脫不了黃金時代的慣性。

第四個問題，是面對已經是10%左右微利的行業，我們在流程方面要不要再造？我還是舉一個我印象最深刻的事，我參觀比亞迪，王傳福說他(tā)除了輪胎跟玻璃不生産(chǎn)，别的都自己生産(chǎn)，我說汽車(chē)部件都很(hěn)成熟，可(kě)以拿(ná)來用(yòng)。但後來發現這還是黃金時代思維，找各個零配件廠家，就能(néng)把車(chē)拼起來。他(tā)說郁總每個部品都有(yǒu)廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，拼起來我們怎麽賺錢？房地産(chǎn)過去每個環節都可(kě)以外包，每個環節外包出去之後我們還能(néng)賺錢，今天還能(néng)做到嗎？所有(yǒu)的工(gōng)作(zuò)都假手于人，每個人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。對開發經營本部的印象深的是買手機制裏面關于木(mù)地闆基材的案例。所以我們二傳手文(wén)化動不動請外面發包做一個，昨天說工(gōng)地圍闆一拆除20、30萬正常。我們今天黑鐵時代了，我們自己不幹誰幹？我們現在很(hěn)多(duō)用(yòng)成本加成方式的收費模式都會被颠覆掉，我們過去的大手大腳、做二傳手、假手于人，層層轉包的方式一定是不可(kě)行的。對組織來說，以上四點是我們面對變化可(kě)能(néng)需要調整的工(gōng)作(zuò)。

三、人的方面

說完了戰略和組織我再說人的方面，其實組織也就是人的問題。這兩天、包括平時我聽到過很(hěn)多(duō)人抱怨一個問題，那就是說我們沒有(yǒu)能(néng)人，希望最好有(yǒu)超人。我想問我們是誰？我們不幹誰來幹？如果真有(yǒu)能(néng)人、超人還要我們做什麽？我們幻想請超人來是不可(kě)能(néng)的，在集團目标行動溝通會上我講了六個人的例子大家還記得嗎？何國(guó)培說，自己隻是把人人都想到，但卻沒有(yǒu)完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店(diàn)時給客戶一個特殊禮物(wù)讓人驚喜。蕪湖(hú)公(gōng)司的項目經理(lǐ)李斌也是普通人，一年300多(duō)天堅持下工(gōng)地，沒事也要去工(gōng)地轉一轉、看一看，換來十年沒有(yǒu)工(gōng)地事故，沒有(yǒu)群訴。這是能(néng)力問題還是态度問題？重慶唯家的鄧琪琦是如何一年賣出293套房子的？她能(néng)将每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。物(wù)業安(ān)全員轉做樸鄰的房以紅是如何成為(wèi)百萬銷冠的？雖然已經不做安(ān)全員，但每天固定時間在門崗站崗，在園區(qū)裏面轉，從來不會在樸鄰辦(bàn)公(gōng)室等客人上門。這些例子讓我們思考我們今天缺少的，到底是所謂的能(néng)力還是将工(gōng)作(zuò)做好的态度？

我尤其痛恨用(yòng)照片去簽到證明自己下過工(gōng)地的項目經理(lǐ)，我建議各個區(qū)城BG一經發現立刻嚴肅處理(lǐ)(直換開除)，萬科(kē)甯願讓工(gōng)地關門也不允許這樣的項目經理(lǐ)存在，再有(yǒu)能(néng)力也不是萬科(kē)需要的人。今天我們确實有(yǒu)一些公(gōng)司沒有(yǒu)做好，但萬科(kē)做了這麽長(cháng)時間的房地産(chǎn)，我們在1-5級的項目上并不是沒有(yǒu)人，而是缺乏做好的态度和負責的精(jīng)神。

四、機制方面

剛剛說了戰略、組織、人，現在談談機制。很(hěn)多(duō)人提到機制就隻能(néng)想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我們現在處在”黑鐵時代“的環境中(zhōng)還能(néng)給那麽多(duō)錢嗎？社會上有(yǒu)很(hěn)多(duō)熱門行業，比如元字宙、遊戲、能(néng)源等，這些行業更容易通過用(yòng)金錢激勵去找到合适的人，而我們的行業發展到今天已經沒有(yǒu)這個出價能(néng)力了，我們無法給出超過别人的金錢激勵，而且隻為(wèi)了金錢激勵的人也不适合在黑鐵時代的行業中(zhōng)工(gōng)作(zuò)。萬科(kē)能(néng)提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純的給錢。

五、文(wén)化方面

再說文(wén)化，當前毫無疑問最主要的八個字就是——”節衣縮食、戰時氛圍“，我想特别強調幾點。

第一，我們是在背水一戰的情況下開展工(gōng)作(zuò)，一切工(gōng)作(zuò)都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和”長(cháng)肌肉“三項主要任務(wù)展開，與之無關的工(gōng)作(zuò)都可(kě)以放一放，放在次要位置。我們的所有(yǒu)資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務(wù)調配。比如最近探讨培訓方面的問題，培訓是一項持續性工(gōng)作(zuò)，但在今年大規模、長(cháng)時間、集中(zhōng)式為(wèi)了長(cháng)期發展的培訓可(kě)能(néng)不合适，但為(wèi)了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可(kě)以的。所以大家要明白，既然是背水一戰、破釜沉舟，我們的所有(yǒu)工(gōng)作(zuò)一定要聚焦在三大任務(wù)上。

第二，要強績效。隻能(néng)以輸赢論英雄，隻能(néng)從打赢仗的隊伍裏面選拔幹部。我看到一些銷冠還做得不錯，也很(hěn)能(néng)幹，但他(tā)們為(wèi)什麽沒在更高的崗位、更大的平台發揮作(zuò)用(yòng)？是不是因為(wèi)這些崗位已經不需要優秀的人了？

第三，管理(lǐ)人員都要全部下沉，身先士卒。現在集團已經取消了原集團合夥人的層級，所有(yǒu)原集團合夥人全部下沉到所在單位。張海報告中(zhōng)說的一級帶着一級幹就是要下沉。如果你作(zuò)為(wèi)總經理(lǐ)不下項目現場，不親自去了解情況，隻坐(zuò)辦(bàn)公(gōng)室那是肯定是不合格。在強績效面前，管理(lǐ)人員如果不能(néng)身先士卒，不能(néng)主動沉下去是很(hěn)有(yǒu)問題的。包括祝總、張海和朱保全的分(fēn)工(gōng)協作(zuò)安(ān)排，也是一種下沉，讓祝總能(néng)夠更多(duō)下沉到集團縮表出清的重要任務(wù)上去。

第四，在文(wén)化方面一定要紀律嚴明。大仗、惡仗面前，即使有(yǒu)再好的武器，紀律渙散也是打不赢仗的。紀律嚴明不隻是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線(xiàn)紀律都要牢牢堅守。昨天張海報告中(zhōng)提到龍湖(hú)長(cháng)期堅守紀律，中(zhōng)海在這方面也做得不惜，也正是因為(wèi)長(cháng)期堅守紀律，現在還能(néng)拿(ná)項目、挑項目。

第五，省吃儉用(yòng)、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。總部之前向集團全體(tǐ)發出的倡導各個地方沒有(yǒu)落實。我助理(lǐ)給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有(yǒu)時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能(néng)省多(duō)少錢不是最重要的，傳達的信号很(hěn)重要。如果我們的管理(lǐ)層不能(néng)帶頭身先士卒做榜樣的話。那麽傳達的信号就會大打折扣，又(yòu)如何去要求員工(gōng)呢(ne)？關于營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰氛圍和過去不一樣。

今天年會的主題是“敢拼就會赢”，我最後總結四句話。

第一，敢不敢打？在這個問題上我們有(yǒu)選擇的餘地嗎？敢打還有(yǒu)一絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗，所以這個問題我們是沒有(yǒu)選擇的。隻有(yǒu)敢打才能(néng)獲得一線(xiàn)生機。

第二，會不會打？很(hěn)多(duō)時候我們說不會打，但不打就永遠(yuǎn)不會，隻有(yǒu)打了才有(yǒu)可(kě)能(néng)會，這一點我們同樣沒有(yǒu)選擇。比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學(xué)會如何成為(wèi)銷冠了嗎？還要學(xué)她的方法和精(jīng)神，并且隻有(yǒu)通過行動去做，這項工(gōng)作(zuò)才能(néng)夠提高。在打的過程中(zhōng)學(xué)會，不打永遠(yuǎn)學(xué)不會。今天萬科(kē)這麽龐大的隊伍中(zhōng)一定有(yǒu)人會打，如果真有(yǒu)那麽多(duō)空白點還沒人會打，說實話我們早就活不下去了。

第三，非常重要的就是願不願意合夥打。如何理(lǐ)解合夥打？就是有(yǒu)人進攻，有(yǒu)人要掩護，甚至為(wèi)了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。願不願意合夥打，意味着如果我們不願意就挨打，就會失敗。作(zuò)為(wèi)後援部隊如果支持前線(xiàn)打赢，就能(néng)一起分(fēn)享勝利的果實。比如說投資，市場發生如此大的變化，每個操作(zuò)團隊能(néng)力相差也很(hěn)大，今天已經沒有(yǒu)那麽多(duō)力量和資源可(kě)以分(fēn)散，所以我們必須合夥打。比如泊寓業務(wù)，如果開發BG不幫助建立政府關系，公(gōng)寓BU自己沒有(yǒu)這個能(néng)力和隊伍。管家服務(wù)等方面，物(wù)業BG如果不幫他(tā)建立培訓體(tǐ)系，完全靠自己可(kě)能(néng)費錢不讨好。我們不要妄自菲薄說某某比我們好，誰能(néng)和上海市政府簽署全面戰略合作(zuò)協議？是萬科(kē)。廣州市準備和誰簽署戰略合作(zuò)協議？是萬科(kē)。所以我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)的資源，整個集團的力量聚合在一起，萬科(kē)就很(hěn)強大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導緻力量分(fēn)散，那我們就無法打赢。

第四，也是最關鍵的問題，能(néng)不能(néng)打得特别好。我們打赢這一仗，赢得下個春天，要以“特别好”為(wèi)标準要求自己才可(kě)以。否則如果不能(néng)做到特别好，隻是奄奄一息有(yǒu)什麽意思？什麽叫特别好？

三個要求——做專業高手、全能(néng)冠軍、長(cháng)跑勝将。做專業高手告訴我們不能(néng)滿足于做業餘的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟(dì)比較，而要與行業中(zhōng)的标杆比較。如果你已經成為(wèi)行業标杆應該與更卓越目标比較。十年前馬拉松水平還不高的時候，跑進三小(xiǎo)時就是很(hěn)不錯的成績。那時候第一批能(néng)跑進三小(xiǎo)時的人都覺得自己很(hěn)牛，但過幾年就不是了，因為(wèi)這個成績已經被其他(tā)人颠覆了，所以我們要成為(wèi)專業高手才可(kě)以做到特别好。二是做全能(néng)冠軍。靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務(wù)并重，這也是萬科(kē)新(xīn)的鐵人三項。隻會跑馬拉松還不行，我們還需要遊泳、單車(chē)都要好，必須要做全能(néng)冠軍。因為(wèi)隻有(yǒu)做全能(néng)冠軍才能(néng)盈利，過往一樣分(fēn)開做單項是無法賺錢的。三是做長(cháng)跑勝将。長(cháng)期堅持、長(cháng)期堅守做正确的事，不違反紀律，才能(néng)夠讓我們打得特别好。如果我們敢打、會打、願意合夥打，我們就會赢，而且會赢得特别好。以上就是我在本次集團年會的總結發言，謝(xiè)謝(xiè)大家。